在不断变化的全球 HR 领域，加之商业动态瞬息万变，我们第一次拥有如此多样化、多元化的劳动力。随着婴儿潮一代逐步退场，X、Y、Z 世代和千禧一代构成了全球人才库的主体。
对人才的需求使得组织需要获取全球化的劳动力，这种劳动力应能超越族裔障碍，也不应受地域界限的限制。
对于引领人力绩效提升职能的全球 HR 战略人员和人才架构师的需求正变得越来越重要。HR 的核心职责是确保人才为未来的业务需求做好准备，并通过吸引和培养最优秀的管理人才来建立可持续的竞争优势。HR 必须优化人才效率和绩效，这使得人力绩效提升对快速成长的组织至关重要。
HRBP（HR 业务伙伴）/问题解决者面临的最大挑战在于人才，需要回答的最大问题是“我拥有什么，我想要什么？”这成为弥合人才技能差距工作的绝对基础。对 HRBP 来说同样非常重要的是，了解并回应内部客户的需求、优先事项和关注点，并解决他们的问题。
在“全球人力资本趋势”（Global human capital trends）最近开展的一项调查中，78% 的高管认为 L&D 对组织的成功非常重要，而只有 31% 的人认为 L&D 职能有能力为业务增长提供战略支持。各组织都有完善的 HIPO 计划，这些计划需要确保高潜力员工对组织以及在雇主处发展职业生涯有强烈的承诺，从而增加他们日后留任并在更高级别职位上保持敬业的可能性。
在当今形势下，通过非内生方式获取人才变得非常重要，因为人才到岗的速度至关重要，因此组织正考虑通过并购（M&A）和人员转籍（rebadging）来获取人才。
数据显示，超过 70% 的并购未能为股东带来任何收益，过半实际上摧毁了价值。大多数公司报告称，其并购交易失败可归因于“人员和组织问题”，例如缺乏共同愿景、领导层冲突、文化不匹配、关键人才流失、架构不一致、管理层缺乏承诺、员工缺乏积极性、沟通不畅以及变革管理不善。
人员转籍的前期工作和后期工作完全是另一回事。最佳实践在很大程度上取决于组织、行业、转籍的理由以及国家/地区。由于选择转籍的组织考虑的是近岸外包方案，两个组织之间的合同变得极为关键，HR 需要了解根据协议可能遇到的各种细微差别。经历过转籍的企业领导者会认同，经验丰富的 HR 从业者能带来的附加价值。在 IT 服务行业中越来越流行的一种新型转籍方式是反向合作商业模式。这种对闲置人员的转籍正在帮助组织大幅降低人力成本。
对 HR 而言，“上市”策略必须面向内部客户，并考虑其客户的需求。当我们拥有优化的人才库，且 HR 人才战略与组织的业务战略保持一致时，就能达成双赢。毕竟，只有当组织拥有一个引领员工成长的方向时，员工才能够，也才会感到快乐。
跨国公司的全球 HR 转型战略应包含以下重要要素：
1. 打破本地化：成为“全球本土化”（Glocalized）是新的口号。
2. 持续的人才招聘
3. 建立全球人才数据库
4. 识别您的领导力资本
5. 识别您的流动性金字塔
6. 弥合储备人才实力与技能差距
7. 转向绩效付薪模式
8. 营造认可文化
9. 在各个层级推动创新
10. 在整个组织中实现赋能与问责
与任何其他领域一样，全球 HR 的角色及其细微之处不断变化并被重新定义，这既与动态的商业现实同步，也受到内外部因素的影响。全球 HR 战略人员需要成为领导团队可靠的智囊，通过创新且切合实际的人才举措主动为业务做出贡献，并取得切实成果。
