No cenário global de RH em constante transformação, somado a uma dinâmica de negócios em rápida mudança, é a primeira vez que temos uma força de trabalho tão variada e multifacetada. Com a saída dos baby boomers, as gerações X, Y e Z e os millennials formam o cerne do mercado global de talentos.
A necessidade de talentos é tamanha que as organizações precisam recorrer a uma força de trabalho global, capaz de transcender barreiras étnicas e de não se limitar a fronteiras geográficas.
A necessidade de estrategistas globais de RH e arquitetos de talentos que liderem a função de melhoria do desempenho humano é cada vez mais relevante. O papel central do RH é garantir que os talentos estejam prontos para as necessidades futuras do negócio, além de construir uma vantagem competitiva sustentável ao atrair e desenvolver os melhores talentos de gestão. O RH deve otimizar a eficiência e o desempenho dos talentos, tornando a melhoria do desempenho humano essencial para organizações em rápido crescimento.
O maior desafio do HRBP/solucionador de problemas gira em torno dos talentos, e a maior pergunta que ele precisa responder é: "O que eu tenho e o que eu quero?" Essa pergunta se torna a base absoluta do exercício de eliminação da lacuna de habilidades dos talentos. Também se torna muito importante para o HRBP entender e responder às necessidades, prioridades e interesses dos clientes internos e resolver seus problemas.
Em uma pesquisa recente realizada pelo "Global human capital trends", 78% dos executivos consideram que o T&D é muito importante para o sucesso da organização, enquanto apenas 31% acham que a função de T&D é capaz de oferecer apoio estratégico ao crescimento do negócio. As organizações têm programas sólidos de HIPO, que precisam garantir que os colaboradores de alto potencial tenham forte comprometimento com a organização e com a construção de uma carreira com seu empregador, aumentando a probabilidade de permanecerem e se manterem engajados no futuro em cargos mais seniores.
Obter talentos por meios inorgânicos se torna muito importante no cenário atual, já que a velocidade de ter talentos prontos passa a ser crítica e, por isso, as organizações estão buscando adquirir talentos por meio de fusões e aquisições (M&A) e rebadging.
Os dados mostram que mais de 70% de todas as fusões e aquisições não geram nenhum benefício para os acionistas, e mais da metade chega a destruir valor. A maioria das empresas relata que o fracasso de suas operações de M&A pode ser atribuído a "questões de pessoas e organização", como falta de visão compartilhada, choque de lideranças, incompatibilidade cultural, perda de talentos-chave, estruturas desalinhadas, falta de comprometimento da gestão, falta de motivação dos colaboradores, comunicação deficiente e má gestão da mudança.
O pré-trabalho e o pós-trabalho no rebadging são um jogo completamente diferente. As melhores práticas dependem muito das organizações, do setor, da justificativa para o rebadging e do país/região. Como as organizações que optam pelo rebadging consideram a opção de near-shoring, o contrato entre as duas organizações se torna extremamente crítico, e o RH precisa conhecer as nuances mais sutis que podem surgir com base nos acordos. Os líderes empresariais que passaram por iniciativas de rebadging reconhecerão o valor agregado que um profissional de RH experiente pode trazer. Um novo tipo de rebadging, cada vez mais popular no setor de serviços de TI, é o Modelo de Negócios de Parceria Reversa. Esse rebadging do banco de profissionais ociosos está ajudando as organizações a reduzir consideravelmente o custo de mão de obra.
Para o RH, a estratégia de "go to market" deve ser voltada aos clientes internos, tendo em vista as necessidades de seus clientes. Chega-se a uma situação em que todos ganham quando temos um conjunto de talentos otimizado e nossa estratégia de talentos de RH está alinhada à estratégia de negócios da organização. Afinal, os colaboradores podem estar felizes, e estarão, apenas se a organização tiver uma direção que os leve ao crescimento.
A estratégia global de transformação de RH para uma multinacional deve ter os seguintes ingredientes importantes:
1. Romper a localização: tornar-se "glocalizado" é o novo mantra.
2. Aquisição contínua de talentos
3. Desenvolver um banco de dados global de talentos
4. Identificar seu capital de liderança
5. Identificar sua pirâmide de mobilidade
6. Reduzir a lacuna entre a força do seu banco de profissionais e as habilidades necessárias
7. Migrar para um modelo de remuneração por desempenho
8. Criar uma cultura de reconhecimento
9. Impulsionar a inovação em todos os níveis
10. Empoderamento e responsabilização em toda a organização
Como em qualquer outra área, o papel do RH global e suas nuances mudam constantemente e são reinventados, em sintonia com as realidades dinâmicas do negócio e também influenciados por fatores externos e internos. O estrategista global de RH precisa ser um interlocutor confiável da equipe de liderança, contribuindo de forma proativa para o negócio por meio de iniciativas de talentos inovadoras e relevantes e entregando resultados eficazes
