في ظل مشهد الموارد البشرية العالمي المتحول باستمرار، مقروناً بديناميات الأعمال سريعة التغير، نشهد لأول مرة هذا التنوع وتعدد الأوجه في القوى العاملة. ومع إفساح جيل طفرة المواليد المجال، يشكل جيلا X وY وZ وجيل الألفية العمود الفقري للكفاءات العالمية.
وقد بلغت الحاجة إلى الكفاءات حداً يتطلب من المؤسسات استقطاب قوى عاملة عالمية، تتجاوز الحواجز العرقية ولا تقيدها الحدود الجغرافية.
وتزداد أهمية الحاجة إلى استراتيجيي الموارد البشرية العالميين ومهندسي الكفاءات الذين يقودون وظيفة تحسين الأداء البشري، إذ إن الدور المحوري للموارد البشرية هو ضمان جاهزية الكفاءات لمتطلبات الأعمال المستقبلية، وبناء ميزة تنافسية مستدامة باستقطاب أفضل الكفاءات الإدارية وتطويرها. ويجب على الموارد البشرية تحسين كفاءة الكفاءات وأدائها، مما يجعل تحسين الأداء البشري ضرورياً للمؤسسات سريعة النمو.
ويدور أكبر تحدٍّ يواجه شريك الأعمال في الموارد البشرية (HRBP) / حلّال المشكلات حول الكفاءات، وأكبر سؤال ينبغي الإجابة عنه هو «ما الذي لدينا وما الذي نريده؟». ويصبح هذا الأساس المطلق لعملية سد فجوة المهارات لدى الكفاءات. ومن المهم جداً أيضاً لشريك الأعمال في الموارد البشرية فهم احتياجات العملاء الداخليين وأولوياتهم واهتماماتهم والاستجابة لها وحل مشكلاتهم.
وفي استطلاع حديث أجرته «Global human capital trends»، يرى 78% من المديرين التنفيذيين أن التعلم والتطوير (L&D) مهم جداً لنجاح المؤسسة، بينما يرى 31% فقط أن وظيفة L&D قادرة على تقديم دعم استراتيجي لنمو الأعمال. وتمتلك المؤسسات برامج HIPO قوية يجب أن تضمن أن يكون لدى الموظفين ذوي الإمكانات العالية التزام قوي تجاه المؤسسة وببناء مسيرة مهنية لدى صاحب عملهم – مما يزيد احتمالات بقائهم وانخراطهم مستقبلاً في أدوار أعلى.
ويصبح الحصول على الكفاءات بوسائل غير عضوية مهماً جداً في السيناريو الحالي، إذ تصبح سرعة توفر الكفاءات الجاهزة حاسمة، ولذلك تتجه المؤسسات إلى اكتساب الكفاءات عبر الاندماج والاستحواذ (M&A) وإعادة الانتساب (rebadging).
وتشير البيانات إلى أن أكثر من 70 في المئة من جميع عمليات الاندماج والاستحواذ تفشل في تحقيق أي منفعة للمساهمين، وأن أكثر من نصفها يدمّر القيمة فعلاً. وتفيد غالبية الشركات بأن فشل صفقات الاندماج والاستحواذ لديها يعود إلى «مشكلات الأفراد والمؤسسة» مثل غياب الرؤية المشتركة وتصادم القيادات وعدم التوافق الثقافي وفقدان الكفاءات الرئيسية واختلال الهياكل وضعف التزام الإدارة وضعف دافعية الموظفين وسوء التواصل وسوء إدارة التغيير.
إن العمل التمهيدي واللاحق في إعادة الانتساب لعبة مختلفة تماماً. فأفضل الممارسات تعتمد اعتماداً كبيراً على المؤسسات والقطاع ومبررات إعادة الانتساب والبلد/المنطقة. ولأن المؤسسات التي تختار إعادة الانتساب تنظر في خيار النقل إلى مواقع قريبة (near-shoring)، يصبح العقد بين المؤسستين بالغ الأهمية، ويجب أن تكون الموارد البشرية على دراية بالفروق الدقيقة التي قد تواجهها بناءً على الاتفاقيات. وسيقدّر قادة الأعمال الذين خاضوا تجارب إعادة الانتساب القيمة المضافة التي يمكن أن يقدمها ممارس موارد بشرية ذو خبرة. ومن الأنواع الجديدة لإعادة الانتساب التي أصبحت شائعة جداً في قطاع خدمات تقنية المعلومات نموذج الأعمال للشراكة العكسية (Reverse Partnering). وتساعد إعادة الانتساب هذه للكفاءات الاحتياطية (bench) المؤسسات على خفض تكلفة العمالة بدرجة كبيرة.
وبالنسبة للموارد البشرية، يجب أن تتجه استراتيجية «الذهاب إلى السوق» إلى العملاء الداخليين، مع مراعاة متطلبات عملائهم. ويتحقق وضع رابح للجميع عندما يكون لدينا مخزون كفاءات مُحسَّن وتتواءم استراتيجية الكفاءات في الموارد البشرية مع استراتيجية أعمال المؤسسة. فالموظفون في النهاية يمكن أن يكونوا سعداء، وسيكونون كذلك، فقط إذا كان للمؤسسة اتجاه يقودهم إلى النمو.
ينبغي أن تتضمن استراتيجية التحول العالمي للموارد البشرية في الشركات متعددة الجنسيات (MNC) العناصر المهمة التالية:
1. كسر المحلية، فأن تصبح «عالمياً محلياً» (Glocalized) هو الشعار الجديد.
2. الاستقطاب المستمر للكفاءات
3. تطوير قاعدة بيانات عالمية للكفاءات
4. تحديد رأس مال القيادة لديك
5. تحديد هرم التنقل لديك
6. سد فجوة قوة الكفاءات الاحتياطية والمهارات
7. التحول إلى نموذج الأجر مقابل الأداء
8. خلق ثقافة التقدير
9. دفع الابتكار على جميع المستويات
10. التمكين والمساءلة في أنحاء المؤسسة
وكأي مجال آخر، يستمر دور الموارد البشرية العالمي وفروقه الدقيقة في التغير وإعادة الابتكار، تماشياً مع حقائق الأعمال الديناميكية وبتأثير عوامل خارجية وداخلية. ويحتاج استراتيجي الموارد البشرية العالمي إلى أن يكون مستشاراً موثوقاً لفريق القيادة، يسهم استباقياً في الأعمال عبر مبادرات كفاءات مبتكرة وملائمة ويحقق نتائج فعالة.
