En un espacio global de HR en constante transformación, junto con una dinámica empresarial que cambia con rapidez, es la primera vez que contamos con una fuerza laboral tan variada y multifacética. Con la salida de los baby boomers, la generación X, Y y Z y los millennials constituyen el núcleo de la reserva global de talento.
La necesidad de talento es tal que las organizaciones necesitan contar con una fuerza laboral global, que trascienda las barreras étnicas y que tampoco esté limitada por fronteras geográficas.
La necesidad de estrategas globales de HR y arquitectos de talento que lideren la función de mejora del desempeño humano es cada vez más relevante, ya que el papel central de HR es asegurar que el talento esté preparado para las necesidades futuras del negocio, además de construir una ventaja competitiva sostenible atrayendo y desarrollando al mejor talento directivo. HR debe optimizar la eficiencia y el desempeño del talento, lo que hace esencial la mejora del desempeño humano en organizaciones de rápido crecimiento.
El mayor desafío del HRBP / solucionador de problemas gira en torno al talento, y la pregunta más importante que hay que responder es «¿Qué tengo y qué quiero?». Esta es la base absoluta del ejercicio de cierre de brechas de habilidades del talento. También es muy importante para el HRBP entender y responder a las necesidades, prioridades e intereses de los clientes internos y resolver sus problemas.
En una encuesta reciente realizada por «Global human capital trends», el 78% de los ejecutivos considera que el L & D es muy importante para el éxito de la organización, mientras que solo el 31% considera que la función de L&D es capaz de ofrecer apoyo estratégico al crecimiento del negocio. Las organizaciones tienen programas HIPO sólidos que deben asegurar que los empleados de alto potencial tengan un fuerte compromiso con la organización y con construir una carrera con su empleador , lo que aumenta la probabilidad de que se queden y se mantengan comprometidos en el futuro en puestos más senior.
Conseguir talento por medios inorgánicos es muy importante en el escenario actual, ya que la rapidez de contar con talento listo se vuelve crítica y, por ello, las organizaciones buscan adquirir talento mediante M & A y rebadging.
Los datos indican que más del 70 por ciento de todas las fusiones y adquisiciones no generan ningún beneficio para los accionistas, y que más de la mitad destruyen valor en realidad. La mayoría de las empresas informa de que los fracasos de sus operaciones de M&A pueden atribuirse a «problemas de personas y de organización», como la falta de una visión compartida, los choques de liderazgo, la incompatibilidad cultural, la pérdida de talento clave, las estructuras desalineadas, la falta de compromiso de la dirección, la falta de motivación de los empleados, la mala comunicación y la mala gestión del cambio.
El trabajo previo y posterior en el rebadging es un juego completamente distinto. Las mejores prácticas dependen en gran medida de las organizaciones, del sector, de la razón de ser del rebadging y del país o la región. Dado que las organizaciones que optan por el rebadging consideran la opción del nearshoring, el contrato entre las dos organizaciones se vuelve sumamente crítico y HR necesita conocer los matices que pueden surgir según los acuerdos. Los líderes empresariales que han pasado por iniciativas de rebadging valorarán el valor añadido que puede aportar un profesional de HR con experiencia. Un nuevo tipo de rebadging, cada vez más popular en el sector de servicios de TI, es el modelo de negocio de asociación inversa. Este rebadging del banquillo está ayudando a las organizaciones a reducir considerablemente el costo de la mano de obra.
Para HR, la estrategia de salida al mercado debe orientarse a los clientes internos, teniendo en cuenta los requisitos de sus clientes. Se llega a una situación en la que todos ganan cuando contamos con una reserva de talento optimizada y nuestra estrategia de talento de HR está alineada con la estrategia de negocio de la organización. Al fin y al cabo, los empleados pueden estar contentos, y lo estarán, solo si la organización tiene una dirección que los lleve a crecer.
La estrategia de transformación global de HR para una multinacional debe tener los siguientes ingredientes importantes:
1. Romper la localización: convertirse en «glocal» es el nuevo mantra.
2. Adquisición constante de talento
3. Desarrollar una base de datos global de talento
4. Identificar tu capital de liderazgo
5. Identificar tu pirámide de movilidad
6. Cerrar la brecha entre tu capacidad de reserva y las brechas de habilidades
7. Pasar a un modelo de pago por desempeño
8. Crear una cultura de reconocimiento
9. Impulsar la innovación en todos los niveles
10. Empoderamiento y responsabilidad en toda la organización
Como cualquier otro ámbito, el papel de HR global y sus matices cambian y se reinventan constantemente, en sintonía con las realidades dinámicas del negocio y bajo la influencia de factores tanto externos como internos. El estratega global de HR debe ser un interlocutor de confianza para el equipo directivo, que contribuya de forma proactiva al negocio con iniciativas de talento innovadoras y relevantes y que ofrezca resultados eficaces.
