世界のHR領域は絶え間なく変化し、事業環境も急速に移り変わっています。これほど多様で多面的な労働力が揃うのは、初めてのことです。ベビーブーマー世代が退くなか、X世代、Y世代、Z世代、そしてミレニアル世代が、世界の人材プールの中核を成しています。
人材へのニーズは、組織がグローバルな労働力を確保しなければならないほどです。それは民族的な障壁を超え、地理的な境界にも縛られないものでなければなりません。
人材パフォーマンス向上機能を率いる、グローバルなHR戦略家や人材アーキテクトの必要性は、ますます高まっています。HRの中心的な役割は、将来の事業要件に向けた人材の準備を整えることだからです。同時に、最良のマネジメント人材を惹きつけて育成することで、持続的な競争優位を築くことも求められます。HRは人材の効率とパフォーマンスを最適化しなければならず、急成長する組織にとって人材パフォーマンスの向上は不可欠です。
HRBP（HRビジネスパートナー）や問題解決者にとって最大の課題は人材に関するものであり、答えるべき最大の問いは「何を持っていて、何が必要なのか」です。これが、人材のスキルギャップを埋める取り組みの絶対的な土台となります。HRBPにとって同様に重要なのは、社内顧客のニーズ、優先事項、関心を理解して対応し、その課題を解決することです。
「Global human capital trends」が実施した最近の調査では、経営幹部の78%が、L&Dは組織の成功にとって非常に重要だと考えている一方で、L&D部門が事業成長を戦略面で支援する力があると考えているのは31%にとどまりました。組織には強力なHIPOプログラムがあり、ハイポテンシャル人材が組織に対する強いコミットメントと、その雇用主のもとでキャリアを築く強い意志を持つようにする必要があります。そうすることで、将来、より上位の役職でも定着し、意欲を保つ可能性が高まります。
今日の状況では、人材をインオーガニックな手段で獲得することが非常に重要になっています。即戦力の人材を確保するスピードが決定的になっているため、組織はM&Aやリバッジングによって人材を獲得することを検討しています。
データによると、すべてのM&Aの70%以上は株主に何の利益ももたらさず、半数以上は実際には価値を毀損しています。大半の企業は、M&A案件の失敗の原因を、ビジョンの共有不足、リーダーシップの衝突、文化の不一致、重要人材の流出、組織構造のずれ、経営陣のコミットメント不足、従業員の意欲の欠如、コミュニケーション不足、変革マネジメントの不備といった「人と組織の問題」に帰しています。
リバッジングの事前準備と事後対応は、まったく別の世界です。ベストプラクティスは、組織、業界、リバッジングの目的、そして国・地域によって大きく左右されます。リバッジングを選ぶ組織はニアショアリングを視野に入れているため、2つの組織間の契約が極めて重要になり、HRは契約に基づいて直面しうる細かなニュアンスを認識しておく必要があります。リバッジングの取り組みを経験したビジネスリーダーなら、経験豊富なHR実務家がもたらしうる付加価値を理解できるでしょう。ITサービス業界で人気が高まっているリバッジングの新しい形が、リバース・パートナリング・ビジネスモデルです。このベンチ人材のリバッジングは、組織の人件費を大幅に削減するのに役立っています。
HRにとって、「ゴー・トゥ・マーケット」戦略は、社内顧客の要件を踏まえた、社内顧客向けのものでなければなりません。最適化された人材プールがあり、HRの人材戦略が組織の事業戦略と整合しているとき、双方に利益のある状態が実現します。結局のところ、従業員が幸せでいられる、そしてそうなるのは、組織が成長につながる方向性を持っている場合だけです。
多国籍企業のグローバルHR変革戦略には、次の重要な要素が必要です。
1. ローカライゼーションの打破：グローカル化が新たなキーワードです。
2. 継続的な人材獲得
3. グローバルな人材データベースの構築
4. リーダーシップ資本の特定
5. モビリティ・ピラミッドの特定
6. ベンチ人材の層とスキルギャップの解消
7. 成果連動型の報酬モデルへの移行
8. 称賛の文化の醸成
9. あらゆる階層でのイノベーションの推進
10. 組織全体での権限委譲と説明責任
他の分野と同じように、グローバルHRの役割とそのニュアンスは、変化し続ける事業環境に歩調を合わせ、外部と内部の双方の要因の影響を受けながら、変わり、再創造され続けています。グローバルHR戦略家は、経営陣の信頼できる相談相手となり、革新的で的確な人材施策を通じて事業に積極的に貢献し、効果的な成果を出す必要があります。
