Trong lĩnh vực HR toàn cầu liên tục chuyển đổi, cùng với động lực kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đây là lần đầu tiên chúng ta có một lực lượng lao động đa dạng và nhiều tầng như vậy. Khi thế hệ baby-boomer nhường chỗ, thế hệ XYZ và thế hệ millennial trở thành trụ cột của nguồn nhân tài toàn cầu.
Nhu cầu về nhân tài đến mức các tổ chức cần có lực lượng lao động toàn cầu, vượt qua các rào cản dân tộc và không bị giới hạn bởi biên giới địa lý.
Nhu cầu về các chiến lược gia HR toàn cầu và kiến trúc sư nhân tài dẫn dắt chức năng cải thiện hiệu suất con người ngày càng trở nên phù hợp, vì vai trò trọng tâm của HR là đảm bảo nhân tài sẵn sàng cho yêu cầu kinh doanh tương lai, cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách thu hút và phát triển nhân tài quản lý giỏi nhất. HR phải tối ưu hóa hiệu quả và hiệu suất nhân tài, khiến việc cải thiện hiệu suất con người trở nên thiết yếu với các tổ chức tăng trưởng nhanh.
Thách thức lớn nhất của HRBP/người giải quyết vấn đề xoay quanh nhân tài, và câu hỏi lớn nhất cần trả lời là ‘Tôi đang có gì và tôi muốn gì?’ Đây là cơ sở tuyệt đối cho việc thu hẹp khoảng cách kỹ năng nhân tài. Điều cũng rất quan trọng với HRBP là hiểu và đáp ứng nhu cầu, ưu tiên và mối quan tâm của khách hàng nội bộ, đồng thời giải quyết vấn đề của họ.
Trong một khảo sát gần đây của ‘Global human capital trends’, 78% giám đốc điều hành cho rằng L & D rất quan trọng với thành công của tổ chức, trong khi chỉ 31% cho rằng chức năng L&D có khả năng hỗ trợ chiến lược cho tăng trưởng kinh doanh. Các tổ chức có những chương trình HIPO mạnh, cần đảm bảo rằng nhân viên tiềm năng cao phải có cam kết mạnh mẽ với tổ chức và với việc xây dựng sự nghiệp cùng nhà tuyển dụng của họ – làm tăng khả năng họ ở lại và gắn kết trong tương lai ở các vai trò cấp cao hơn
Thu hút nhân tài bằng phương thức phi hữu cơ trở nên rất quan trọng trong bối cảnh ngày nay vì tốc độ có nhân tài sẵn sàng là yếu tố then chốt, do đó các tổ chức đang tìm cách có được nhân tài thông qua M & A và rebadging.
Dữ liệu cho thấy hơn 70 phần trăm các thương vụ M&A không mang lại lợi ích nào cho cổ đông, và hơn một nửa thực sự phá hủy giá trị. Phần lớn các công ty cho biết thương vụ M&A thất bại có thể do “vấn đề về con người và tổ chức” như thiếu tầm nhìn chung, xung đột lãnh đạo, không phù hợp văn hóa, mất nhân tài chủ chốt, cơ cấu không đồng bộ, thiếu cam kết của quản lý, thiếu động lực nhân viên, giao tiếp kém và quản lý thay đổi kém.
Công việc trước và sau rebadging là một cuộc chơi hoàn toàn khác. Các thực hành tốt nhất phụ thuộc nhiều vào tổ chức, ngành, lý do đằng sau việc rebadging và quốc gia/khu vực. Vì các tổ chức chọn rebadging thường xem xét phương án near-shoring, hợp đồng giữa hai tổ chức trở nên cực kỳ quan trọng và HR cần nắm các sắc thái chi tiết có thể gặp phải dựa trên các thỏa thuận. Các lãnh đạo doanh nghiệp từng trải qua rebadging sẽ đánh giá cao giá trị gia tăng mà một chuyên gia HR giàu kinh nghiệm có thể mang lại. Một hình thức rebadging mới, đang trở nên rất phổ biến trong ngành dịch vụ IT, là Mô hình kinh doanh hợp tác ngược (Reverse Partnering). Việc rebadging nhân sự dự phòng (bench) này đang giúp các tổ chức giảm đáng kể chi phí lao động.
Với HR, chiến lược “đưa ra thị trường” phải hướng đến khách hàng nội bộ, có tính đến yêu cầu của khách hàng của họ. Tình huống đôi bên cùng thắng đạt được khi chúng ta có nguồn nhân tài được tối ưu hóa và chiến lược nhân tài HR phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Suy cho cùng, nhân viên chỉ có thể và sẽ hạnh phúc khi tổ chức có định hướng dẫn họ đến sự phát triển.
Chiến lược chuyển đổi HR toàn cầu cho một tập đoàn đa quốc gia (MNC) nên có các thành phần quan trọng sau;
1. Phá vỡ địa phương hóa - trở thành “glocalized” (toàn cầu hóa có bản sắc địa phương) là khẩu hiệu mới.
2. Thu hút nhân tài liên tục
3. Xây dựng cơ sở dữ liệu nhân tài toàn cầu
4. Xác định vốn lãnh đạo của bạn
5. Xác định kim tự tháp luân chuyển của bạn
6. Thu hẹp khoảng cách về lực lượng dự phòng và kỹ năng
7. Chuyển sang mô hình trả lương theo hiệu suất
8. Tạo văn hóa ghi nhận
9. Thúc đẩy đổi mới ở mọi cấp
10. Trao quyền và trách nhiệm giải trình trong toàn tổ chức
Như mọi lĩnh vực khác, vai trò HR toàn cầu và các sắc thái của nó liên tục thay đổi và được tái tạo, song hành với thực tế kinh doanh năng động, và chịu ảnh hưởng bởi cả yếu tố bên ngoài lẫn bên trong. Chiến lược gia HR toàn cầu cần là người cố vấn đáng tin cậy cho đội ngũ lãnh đạo, đóng góp chủ động cho doanh nghiệp thông qua các sáng kiến nhân tài đổi mới và phù hợp, và mang lại kết quả hiệu quả
