Dans un univers RH mondial en constante mutation, sur fond d’évolution rapide des dynamiques d’entreprise, nous voyons pour la première fois une main-d’œuvre aussi variée et multiforme. Alors que les baby-boomers cèdent la place, les générations X, Y et Z et les millennials constituent l’essentiel du vivier mondial de talents.
Le besoin de talents est tel que les organisations doivent recruter une main-d’œuvre mondiale, capable de dépasser les barrières ethniques et de ne pas être limitée par les frontières géographiques.
Le besoin de stratèges RH mondiaux et d’architectes de talents qui pilotent la fonction d’amélioration de la performance humaine devient de plus en plus pertinent. En effet, le rôle central des RH est de garantir que les talents sont prêts pour les besoins futurs de l’entreprise, ainsi que de bâtir un avantage concurrentiel durable en attirant et en développant les meilleurs talents managériaux. Les RH doivent optimiser l’efficacité et la performance des talents, ce qui rend l’amélioration de la performance humaine indispensable pour les organisations en forte croissance.
Le plus grand défi du HRBP/résolveur de problèmes tient aux talents, et la grande question à laquelle il faut répondre est : « Qu’avons-nous et que voulons-nous ? » C’est le fondement absolu de tout exercice de comblement des écarts de compétences. Pour le HRBP, il est également très important de comprendre et de répondre aux besoins, aux priorités et aux intérêts des clients internes, et de résoudre leurs problèmes.
Selon une récente enquête menée par « Global Human Capital Trends », 78 % des dirigeants estiment que la formation et le développement (L&D) sont très importants pour la réussite de l’organisation, alors que seuls 31 % estiment que la fonction L&D est capable d’apporter un soutien stratégique à la croissance de l’entreprise. Les organisations disposent de solides programmes HIPO, qui doivent veiller à ce que les employés à haut potentiel aient un fort attachement à l’organisation et à la construction d’une carrière chez leur employeur – ce qui accroît la probabilité qu’ils restent et s’impliquent à l’avenir dans des postes plus élevés
Acquérir des talents par des moyens inorganiques devient très important dans le contexte actuel, car la rapidité à disposer de talents prêts à l’emploi devient critique ; les organisations envisagent donc d’acquérir des talents par des fusions-acquisitions (M&A) et du rebadging.
Les données montrent que plus de 70 pour cent des fusions-acquisitions ne produisent aucun bénéfice pour les actionnaires, et que plus de la moitié détruisent en réalité de la valeur. La majorité des entreprises indiquent que l’échec de leurs opérations de fusion-acquisition peut être attribué à des « problèmes de personnes et d’organisation » tels que l’absence de vision commune, les conflits entre dirigeants, l’inadéquation culturelle, la perte de talents clés, des structures mal alignées, le manque d’engagement de la direction, le manque de motivation des employés, une mauvaise communication et une mauvaise gestion du changement.
Le travail en amont et en aval du rebadging est un tout autre jeu. Les bonnes pratiques dépendent fortement des organisations, du secteur, de la raison d’être du rebadging et du pays ou de la région. Comme les organisations qui optent pour le rebadging envisagent une option de proximité (near-shoring), le contrat entre les deux organisations devient extrêmement critique et les RH doivent connaître les subtilités que l’on peut rencontrer selon les accords. Les dirigeants qui ont mené des opérations de rebadging apprécieront la valeur ajoutée qu’un praticien RH expérimenté peut apporter. Un nouveau type de rebadging, de plus en plus populaire dans le secteur des services informatiques, est le modèle commercial de partenariat inversé. Ce rebadging des ressources en intercontrat aide les organisations à réduire considérablement leur coût de main-d’œuvre.
Pour les RH, la stratégie de mise sur le marché doit s’adresser aux clients internes, en tenant compte des besoins de leurs propres clients. On atteint une situation gagnant-gagnant lorsque le vivier de talents est optimisé et que la stratégie de talents des RH est alignée sur la stratégie commerciale de l’organisation. Après tout, les employés ne peuvent être heureux que si l’organisation a une direction qui mène à leur épanouissement.
Une stratégie de transformation RH mondiale pour une multinationale doit comporter les ingrédients importants suivants :
1. Dépasser la localisation – devenir « glocal » est le nouveau mot d’ordre.
2. Acquisition constante de talents
3. Constituer une base de données mondiale des talents
4. Identifier votre capital de leadership
5. Identifier votre pyramide de mobilité
6. Combler vos écarts de vivier interne et de compétences
7. Passer à un modèle de rémunération à la performance
8. Créer une culture de la reconnaissance
9. Stimuler l’innovation à tous les niveaux
10. Responsabiliser et rendre redevable l’ensemble de l’organisation
Comme dans tout autre domaine, le rôle des RH à l’échelle mondiale et ses subtilités changent et se réinventent en permanence, au rythme des réalités dynamiques de l’entreprise et sous l’influence de facteurs externes comme internes. Le stratège RH mondial doit être un interlocuteur fiable pour l’équipe dirigeante, contribuer de manière proactive à l’entreprise par des initiatives de talents innovantes et pertinentes, et obtenir des résultats efficaces
